Главная Новости

Госзакупки Казахстана

Опубликовано: 29.08.2022

Госзакупки Казахстана

Анализ цепочки создания стоимости

Информация, связанная с ценой на определенный тип продукта из-за нераспределенных затрат, и способы сокращения резервов затрат, чтобы сохранить конкурентное преимущество этого продукта на рынке, рекомендую посмотреть https://tenderbot.kz/goszakup.

Фирма может придерживаться стратегии низких затрат по сравнению с конкурентами, но низкие затраты не должны быть целью фирмы, так как это нанесет ей вред из-за снижения конкуренции. Последнее упомянутое изображение продукта, доставка и качество и т. д. высоко ценятся покупателем. может уменьшиться.

Основные преимущества, которые производитель получил по сравнению с конкурентами за счет низкой себестоимости:

  • Конкурс. Низкая цена и ценность продукта очень опасны в ценовой базе на конкурентном рынке, потому что он может завоевать рынок, используя низкие цены в возникшей ценовой войне, и может завоевать рынок, кроме того, есть риск захвата клиентов других. От этого он выигрывает ценовую войну и получает дополнительную прибыль за счет низких цен, установленных его низкими издержками.
  • Покупатели. Обычно компании с низкими ценами эффективно устанавливают свои цены в глазах потребителей, привлекая экономическую эффективность и экономический потенциал потребителей.
  • Поставщики. В некоторых случаях низкозатратные компании могут быть ограничены экономической мощью поставщиков, если их превосходная эффективность может противостоять ценовому давлению, вызванному особыми затратами.
  • Конкуренты. С точки зрения конкурентов, как правило, фирмы с низкими ценами занимают относительно стабильное конкурентное положение, и это не только является основным барьером для входа в данную отрасль, но и защищает рынок от появления и проникновения конкурентов. других конкурентов с помощью ценовой политики.
  • Заменители. Фирмы, производящие товары-заменители, будут иметь низкие издержки, будут иметь благоприятные условия в применении ценовой политики и будут защищены от дешевых товаров-заменителей.
  • Таким образом, низкозатратная позиция создает условия для предотвращения и защиты от пяти различных конкурентов. Если на рынке доминирует ценовая конкуренция, неэффективные конкуренты понесут убытки.

    2.2. Достижения в достижении конкурентных преимуществ

    за счет лидерства в низкой цене продукта

    Погоня за низкими ценами реализуется в виде выработки сильной стратегии в следующих ситуациях:

  • ценовой спрос эластичен;
  • фирмы в определенной сфере и другие фирмы производят продукцию, которая потребляется в больших количествах, поэтому среди однородных товаров и продавцов на рынке выделяются фирмы, имеющие низкие цены и реализующие объем производства при малых затратах;
  • Не будет дифференциации продукта, который высоко ценится покупателем;
  • в основном, поскольку потребители склонны хранить товары одинаковыми, их спрос на товары соответственно однообразен;
  • покупатели не хотят тратить слишком много при переходе от одного продавца к другому, поэтому они обычно ищут лучшую цену.
  • Однако наличие статуса низкой цены считается очень опасным для фирмы.

    Лидер на низкозатратной позиции должен выполнять сложные функции, чтобы иметь технологические инновации, оборудование и устройства для снижения технических затрат, пока конкуренты внедряют новые предложения для клиентов, и получить стратегическую гибкость. Чтобы стать лидером по низким издержкам, нужно постоянно быть лидером по ценам для фирмы, а не просто одной из многих фирм, достигших этой позиции.

    Для достижения ценового преимущества есть два возможных способа:

  • использование факторов, вызывающих увеличение (снижение) затрат;
  • регулирование совокупных затрат за счет дифференциации и экономии на всех этапах производства и способах перемещения товаров.
  • Ценовая позиция является результатом цепочки использования затрат фирмы.

  • Стратегический анализ важности цепочки затрат и затрат
  • Давайте рассмотрим основные факторы, играющие важную роль в формировании затрат, начиная с производства продукта и заканчивая цепочкой его окончательного приобретения покупателем.

    Эффективность масштаба производства. Этот фактор играет ключевую роль в цепочке этапов производства или других видов деятельности, где формируются издержки.

    Эффект жизненного цикла. Экономия затрат на этапе жизненного цикла, затрат на совершенствование и обновление инструментов за счет запуска производства и увеличения объемов, повышения производительности труда рабочей силы, улучшения использования технологий, затрат на производство продуктов, эффективность использования машин и оборудования, возможность подготовки продуктов, приглашение поставщиков и привлечение специалистов могут увеличить их возможности.

    Эффективность использования энергии. Неспособность правильно и полностью использовать количество энергии, потребляемой на единицу продукции, увеличивает себестоимость продукции. Увеличение использования мощностей увеличивает производство и выпуск продукции, что само по себе показывает эффективность производства. То есть тем больше капитала вложено в бизнес. Таким образом, этот фактор становится более важным.

    Координация различных видов услуг. Когда затраты на определенный вид деятельности связаны с осуществлением других видов деятельности фирмы, можно сэкономить затраты, определяя приоритеты этих двух видов деятельности вместе или более эффективно. Примером может служить увеличение предложения товаров и обеспечение качества услуг, связанных с поставщиками. Чем теснее связи и отношения с поставщиками, тем больше экономия средств как для клиентов, так и для поставщиков.

    Идентификация услуг и альтернатив. Если определенная деятельность не осуществляется за счет деятельности только одной фирмы, устанавливается явная экономия средств.

    Вертикальная интеграция. Полная и индивидуальная интеграция в отрасль поставщиков и послепродажного обслуживания рискует для поставщиков и клиентов компании потерять свой экономический потенциал. Вертикальная интеграция также может помочь в снижении затрат, если это увеличение затрат соответствует цепочке.

    Стратегическая деятельность и тактическая деятельность. Лица, принимающие решения на разных уровнях управления, могут попытаться сократить расходы с помощью следующих видов деятельности:

  • путем увеличения (уменьшения) объема предлагаемого товара;
  • за счет расширения (сужения) вида обслуживания покупателей;
  • делая продукт относительно привлекательным и качественным;
  • за счет относительно более высокой (более низкой) заработной платы обслуживающему персоналу и рабочим, чем у конкурентов;
  • за счет увеличения (уменьшения) количества и разнообразия каналов сбыта продукции;
  • путем увеличения (уменьшения) удовольствия до более высокого уровня продуктивности по сравнению с конкурентами;
  • путем увеличения (уменьшения) ассортимента используемых материалов.
  • Размещение продукта. Виды и варианты размещения производства определяются в зависимости от оценки труда, условий налогообложения, транспортных (в том числе зарубежных условий и экспорта продукции) затрат.

    Стратегический анализ затрат необходим, если компания заинтересована в создании конкурентного преимущества в производстве и доставке товаров покупателю.

    Разница в стоимости у разных производителей может возникнуть по следующим причинам:

  • различные цены на энергию, сырье и другие ресурсы, полученные от поставщиков;
  • разнообразие используемых технологий в зависимости от возраста предприятия и объектов;
  • разнообразие конкурирующих фирм из-за инфляции и изменений обменного курса (для многонациональных фирм и фирм, конкурентами которых являются иностранные фирмы);
  • артразличия инфляции цен на транспортные условия и каналы сбыта.
  • Три основных сегмента полной цепочки затрат можно рассматривать отдельно. Они имеют разные основные характеристики в сравнительных затратах конкурирующих фирм:

    (1) Сегмент, связанный с поставщиками;

    (2) частные внутренние расходы фирмы;

    (3) сегмент внешних затрат на постпродакшн.

    Причины неконкурентоспособности фирмы зависят от первого и последнего сегментов; В этом случае работа по повышению конкурентоспособности зависит от внешней среды и внешних операций фирмы.

    Основная цель стратегического анализа затрат — обратить внимание на структуру затрат компании, чтобы сравнить ее с затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат завершается изучением цепочки роста затрат и их сравнением с основными конкурентами соответственно.

    Анализ собственной цепочки затрат и основных конкурентов, соответственно цепочки затрат, объединяется, сравнивается и проводится, чтобы проверить, насколько важна фирма на рынке, и оценить возможные конкурентные стратегии.

    III. Анализ цепочки создания стоимости

    Чтобы занять определенное важное место на рынке, предприятие должно предложить покупателю продукт с определенной ценностью. В этом случае ценность представляет собой совокупность получаемых потребителем благ и понесенных им затрат, или имеет место наилучшее (худшее) соотношение «цена-качество», о котором часто говорят. Чем выше ценность продукта или предоставляемой услуги для клиента, тем четче компания будет работать в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности продукта или услуги является основной задачей стратегического планирования или выбора стратегии. Но вклад в создание ценности отдельных процессов и организационной структуры обычно различен. Принимая во внимание эти особенности, разработчики стратегии должны учитывать, что организация получит выгоду только в том случае, если создаваемая ими ценность будет выше, чем цена используемых ресурсов.

    М. Портер предложил основу, необходимую для анализа и анализа ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «Цепочка ценности». (Рис. 3.1.) Основная идея Портера состоит в том, чтобы показать, что уровень оценки товаров или услуг, приобретаемых потребителями, определяется деятельностью, связанной с подготовкой, производством, маркетингом, доставкой и поддержкой продукта или услуги. Эта услуга должным образом анализируется, если необходимо удовлетворить стратегические возможности организации. В этой модели Портер разграничивает основные и второстепенные услуги компании.

    Инфраструктура фирмы

    (3) сегмент внешних затрат на постпродакшн.

    Технологическая подготовка

    Причины неконкурентоспособности фирмы зависят от первого и последнего сегментов; В этом случае работа по повышению конкурентоспособности зависит от внешней среды и внешних операций фирмы.

    Основная цель стратегического анализа затрат — обратить внимание на структуру затрат компании, чтобы сравнить ее с затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат завершается изучением цепочки роста затрат и их сравнением с основными конкурентами соответственно.

    Анализ собственной цепочки затрат и основных конкурентов, соответственно цепочки затрат, объединяется, сравнивается и проводится, чтобы проверить, насколько важна фирма на рынке, и оценить возможные конкурентные стратегии.

    Рис. 3.1. Структура цепочки создания стоимости.

    Основной сервис разделен на пять областей следующим образом:

    Входящие поставки. Он состоит из таких действий, как покупка, хранение и размещение продукта или услуги для промышленного использования.

    Операции (производство). Сюда входит производство, обработка, сборка, контроль качества и т.д. Он состоит из однотипных действий, и их основная функция заключается в преобразовании первичных ресурсов в готовый продукт или услугу.

    Исходящие поставки. Эта услуга связана с распределением товаров среди покупателей и включает в себя такие действия, как хранение, погрузка, доставка и управление запасами.

    Маркетинг и продажи. Данная услуга связана с ознакомлением клиентов с товаром или услугой, а также решает задачи товарного ценообразования, движения товара на рынке, дилерской поддержки и т.д. обеспечивает.

    Сервис. Данная услуга направлена ​​на повышение и поддержание ценности товара или услуги и включает в себя предпродажную подготовку, послепродажное обслуживание, послепродажное обслуживание, ремонт и т.д. объединяет их работу.

    Все основные услуги связаны практически со всеми дополнительными услугами. Портер выделяет четыре основных типа дополнительных услуг: инфраструктура фирмы; Управление трудовыми ресурсами; технологические препараты; Материально-техническое обеспечение.




    «В связи с модификацией программного обеспечения магазина PGG мы хотели бы сообщить вам, что если после того, как товар был успешно добавлен в корзину, и транзакция не может быть завершена (например, это вышел из системы), это означает, что наши серверы могут быть перегружены, пожалуйста, наберитесь терпения и войдите снова позже. Товар, успешно добавленный в корзину, будет ждать завершения покупки в этот день до 23:59. По истечении этого времени, он будет удален из корзины."

    Все комментарии

    Новости

    Логин

    Облако

    Архивы

    rss